Con el objetivo de enriquecer un propio proceso con otro que se presume es mejor práctica, se suele aplicar esta herramienta de gestión conocida como Benchmarking. Se trata de un proceso sistemático de comparación y/o evaluación de productos, servicios o procedimientos que permite mejorar los propios; vale decir, aprender de aquel que mejor hace las cosas. Observando, analizando y estudiando cómo otro realiza una buena práctica, puede asimilarse el conocimiento y acelerar así algún aprendizaje que, de lo contrario, requeriría mayor tiempo y esfuerzo.
Sin embargo, es importante destacar ya a esta altura, que aplicar Benchmarking en la Gestión de Activos Físicos, si bien es atractivo, debe hacerse con cuidado. La consideración obedece al hecho que, como se sabe, el Contexto Operativo juega un papel preponderante en la gestión de fallas. Lamentablemente en Mantenimiento y Gestión no todo (más bien poco) es replicable. Replicar metodologías, procedimientos, rutinas, tareas, prácticas, etc. es claramente tentador; sin embargo, no siempre se obtienen los resultados esperados. Hay quienes confunden benchmarking con copiar o replicar y, lo que es peor, exigir los mismos resultados por el sólo hecho de que dos procesos sean meramente similares. Este suele ser un mal hábito en ciertas administraciones industriales al suponer que es posible y justo exigir los mismos resultados, por ejemplo de eficiencia o confiabilidad, a líneas de producción similares. Un sistema puede ser aparentemente idéntico a otro pero estar sujeto a factores de contexto diferentes que condicionan la posibilidad de mejorarlo por medio de la replicación directa. Téngase en cuenta que el mejor plan de mantenimiento para cierto activo (o conjunto de activos) puede no ser el mejor para otro idéntico, si sus parámetros de funcionamiento o de contexto operativo difieren. Además, un proceso benchmarking se considera satisfactorio aún alcanzando mejoras menores o parciales con respecto al sistema usado como referencia.
Para el caso que nos ocupa – Mantenimiento – un proceso Benchmarking puede aplicarse con cierto beneficio, por ejemplo, para optimizar procedimientos operativos; y no, como ha ocurrido, para replicar planes de mantenimiento en forma casi automática (mito).
Supóngase que el área de Mantenimiento ha sugerido, algún tiempo atrás, un procedimiento para reemplazar un conjunto de piezas con cierta frecuencia (mantenimiento preventivo) en todas sus líneas. Es posible que este trabajo sea efectuado por distintos grupos de personas. Al cabo de cierto tiempo cabe preguntarse cómo serán los resultados de los diferentes grupos de trabajo en lo referente a tiempo de ejecución, confiabilidad de la reparación, tiempo medio entre fallas (MTBF) de cada línea, seguridad, etc. Podría sorprendernos que ante la aplicación del mismo procedimiento, cada línea productiva obtenga resultados distintos. Evaluar y estudiar la forma en que la “mejor línea” realiza el trabajo de reemplazo de piezas, puede beneficiar al resto, en la medida que tales diferencias sean aplicables de acuerdo al contexto operativo de cada una. Muchas veces se ha observado que los miembros de un grupo introducen pequeñas modificaciones al procedimiento original mejorándolo significativamente. Por lo general, esas alteraciones pasan desapercibidas; el benchmarking identifica tales oportunidades y las intenta aprovechar en el resto de los sistemas. Esto es una realidad del Benchmarking en Gestión de Activos Físicos.
El ejemplo anterior constituye un caso de benchmarking interno dado que la observación del punto de referencia se hace con respecto a una unidad o procedimiento propio. Mirar sólo procedimientos internos es una limitante para toda organización. Las empresas que sólo miran hacia dentro, no se permiten ser influenciadas por mejores prácticas externas. Un proceso de benchmarking interno es rápido pero limitado. Por tal motivo, en ocasiones, se recomienda impulsar procesos benchmarking externos porque, aun siendo más lentos y costosos, poseen mayor potencia de mejora.
Benchmarking externo es aprender del que más sabe cuando éste se encuentra fuera de la organización. Un benchmarking externo no se limita únicamente a evaluar mismos productos, servicios o procedimientos. Puede ocurrir, por ejemplo, que una empresa tenga inconvenientes en su sistema de distribución de producto terminado y que ésta no sea una etapa significativa en su negocio. Lo ideal sería, entonces, estudiar sistemas logísticos de empresas líderes que se dedican exclusiva o principalmente a la distribución de productos. Otro ejemplo lo constituyó cierta industria de proceso dedicada a la fabricación de productos químicos que poseía un molino de bolas como eslabón de su cadena productiva. Para mejorar el subproceso de molienda recurrió a empresas vinculadas a la elaboración de cemento cuya actividad se basa, en mayor medida, a la molienda del material.
Así, una empresa con poca actividad de algo aprende de aquella que tiene mucha actividad de lo mismo, aun no existiendo relación alguna entre ambos negocios.
Aprender no es copiar; aprender es entender por qué y cómo se hace aquello que creemos mejor. Luego, se trata de ver si es posible alterar nuestro sistema e incorporar la práctica total o parcialmente. En ciertas ocasiones, incluso, no se asimila nada en la investigación del proceso observado; sin embargo, el hecho de estar trabajando en otro ámbito, permite disparar ideas que de lo contrario no habrían surgido.
El presente artículo sólo pretende mostrar un punto de vista sobre algunas particularidades que creemos realidades y aquellas que consideramos mitos o malas interpretaciones de la técnica. Tales interpretaciones inadecuadas, por lo general se originan en el desconocimiento de la herramienta y la tentación de obtener resultados muy rápidamente. Por último, y al único efecto de introducir el método, se detallan a continuación los pasos más importantes al momento de iniciar cualquier proceso de mejora con el mismo.
- Definir el alcance y los objetivos del proyecto.
- Conformar un equipo de trabajo multidisciplinario capaz de llevar adelante el proyecto e implementar las recomendaciones surgidas de él. Asegurar apoyo de la Dirección.
- Seleccionar el sector, proceso, sistema o procedimiento a mejorar.
- Seleccionar la empresa, sector, proceso, sistema o procedimiento a usar de referencia.
- Determinar las herramientas o los métodos evaluación / investigación que se utilizarán para estudiar la referencia.
- Establecer indicadores capaces de medir objetivamente el desempeño del proceso que se desea mejorar.
- Seleccionar los indicadores que mejor reflejen la diferencia entre el proceso evaluado y el proceso a mejorar (GAP). Determinar las causas que producen la diferencia.
- Identificadas las prácticas que producen los mejores resultados, analizar la posibilidad de asimilarlas total o parcialmente.
- Proponer e implementar un plan de acción para llevar adelante las mejoras propuestas.
- Revisar regularmente los resultados de las acciones implementadas y realizar los ajustes necesarios.